バリューチェーン分析とは?

バリューチェーンとは?

バリューチェーンという言葉は、1985年にマーケルポーターが「競争優位の戦略」という書籍の中で使用した言葉です。バリューのチェーンということで、日本語では「価値連鎖」と訳されますが、マイケルポーターは、企業の事業プロセスが顧客に対してどのような価値を創造するのかを把握するために、企業の活動を主活動(現場活動)と支援活動に分類し、事業プロセスを分析することを提唱しました。

マイケルポーターのいう主活動(現場活動)とは、商品が顧客に届くまでの流れの各プロセスで商品に価値を付加していくことに関する活動を指し、支援活動とは、顧客へ商品を届けるまでの流れを支援する活動を指します。主活動(現場活動)には、購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービスというプロセスがあり、支援活動には、全般管理(インフラストラクチャ)、人事・労務管理、技術開発、調達活動というプロセスがあります。

例えば製造業の場合、購買物流とは原材料の仕入れおよび保管を、製造とは製品または半製品への加工を、出荷物流とは製品の出荷を、販売・マーケティングとは製品の販売を、サービスとは販売後のメンテナンスやアフターサービスを意味します。こうした各工程を支える支援活動が行われています。

一方で小売業の場合、製造業とは少し異なるバリューチェーンとなっています。購買物流に該当する部分が出店および仕入れ、製造に該当する部分が商品開発、出荷物流に該当する部分が中間業者への出荷、販売・マーケティングに該当する部分が広告宣伝やプロモーションや販売、サービスに該当する部分がクレームがあった場合の対応となります。

バリューチェーン分析のメリット

企業内で様々な活動の流れや相互のつながりを分析することにより、市場のニーズに柔軟に対応することが可能となります。そして、主活動を構成する各要素の効率を上げるか、競合他社との差別化を図ることで企業の競争優位が確立ができることがバリューチェーン分析のメリットですが、もう少し詳しく記述してみます。

1.企業の強みと弱みの認識

企業内の様々な活動の流れや相互のつながりを分析する中で、企業内に隠れている強みと弱みを把握することができます。つまり知的資産を認識することができるのです。企業内の強みがわかれば、それを今後どのように活かしていくのかを考えるきっかけになりますし、その企業が成功するための条件を把握することもできます。また、企業の弱みがわかれば、それをどのように解決するのか、すなわち、自社で解決を図るのか、それを強みとする他社と連携して解決を図るのかなどを考えていくきっかけになります。

2.競合他社との差別化戦略

市場は常に変化し続けています。今、市場ニーズが高くても、将来どうなるかはわかりません。そのため、競合他社の動向をつかみ、予測していくことは重要です。丁寧なバリューチェーン分析を行うことにより、自社と他社の強み・弱みを把握し、市場の状態やニーズの予測を行うことで、現在および将来の戦略について考えていく必要があります。

3.コスト戦略

バリューチェーン分析を行うことにより、各活動のプロセスが見えてきます。この各プロセスで高い付加価値を創出することができればよいのですが、コストという問題が出てきます。各プロセスごとに創出する付加価値とそれに伴うコストの関係を認識し、各プロセスと全体をみながらバリューチェーンを再設計する必要があります。また、コスト次第では市場で優位なポジションをとることも可能となります。

バリューチェーン分析のデメリット

バリューチェーン分析は、原則として現在の自社を分析することしかできません。ここがバリューチェーン分析のデメリットといえます。企業の経営は過去から現在、そして現在から将来にわたって流れています。そのため、まずはバリューチェーン分析で現時点の自社をしっかりと把握することは大切です。しかし、それだけにとどまらず、現在の強みや弱みを構築してきた過去と向き合い、過去のどのような活動が現在のこの強みや弱みと関連しているのか、そして現在のこの強みと弱みをどうすれば将来あるべき姿になっていくのかを考えていくことが重要といえます。

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)分析とは?

PPM分析とは?

PPM分析とは、自社製品のライフサイクルを分析する手法で、アメリカのボストン・コンサルティング・グループが開発した手法です。PPM分析は、企業が多角化戦略を展開する際に、複数の事業間でいかに適切に企業の経営資源を配分していくのかを検討する際に有用です。

PPM分析では、自社の製品のライフサイクルを、「市場成長率」の高低と「市場シェア」の大小で軸をとり、4つのブロックに分けます。この4つのブロックそれぞれで、どのように経営資源を配分すべきかを決定していきます。「市場成長率」や「市場シェア」とまでいえる製品がない中小企業や小規模事業者は、市場成長率ではなく売上高の伸び率に置き換えたり、市場シェアを販売数や顧客数に置き換えたりして検討してみるのも良いでしょう。

問題児

市場成長率は高いのに市場シェアが小さい状態の事業分野を指します。市場成長率が高いため、市場の成長にあわせた投資が必要となります。この状態が続くと事業を圧迫する可能性があるため、早めに「花形」に移行させるか、「負け犬」になると見極めるかして、適切な対応をしていく必要があります。本来は、「問題児」から「花形」へ移行し、その後「金のなる木」へ移行するのが一番望ましい姿です。

負け犬

市場成長率は低く市場シェアは小さい状態の事業分野を指します。事業の最終の状態ということもありますし、事業をうまく成長させられなかったり、投資に失敗した状態ということもあります。負け犬の事業分野から這い上がることは非常に難しく、撤退を含めて考慮すべき事業といえます。

花形

市場成長率は高く、市場シェアは大きい状態の事業分野を指します。問題児から花形へ移行してくるものもあるでしょう。この事業分野のものは利益もまだ十分には出ないため、金のなる木に育てていく必要があります。

金のなる木

市場成長率は低いけれど、市場シェアは大きい乗田の事業分野を指します。追加投資をしなくても収益の上がる事業分野です。しかし、いつまでも永遠に金のなる木でいられる事業分野はありません。金のなる木から問題児に移行する事業もありますし、負け犬に移行する事業もあります。市場成長率や市場シェアの動きをみながら、再度付加価値化を図り、花形へ戻す方向を模索したり、場合によっては撤退を考えたりするなど、適切な対応をしていく必要があります。

 

 

アンゾフの成長マトリックスとは?

アンゾフの成長マトリックスとは?

アメリカの経営学者であるイゴール・アンゾフは、1965年に「戦略経営論」を出版しました。その中で、企業が経営戦略を立てる際に、狙う市場が既存か新規か、という軸と、企業が扱う製品が既存か新規か、という軸とで四つのマトリックスを作りました。このマトリックスのことをアンゾフの成長マトリックスといいます。

既存製品×既存市場=市場浸透戦略

既存の市場で既存の製品を販売することによって事業拡大を目指す企業は、市場浸透戦略を選択するのが有用です。既存の製品の購入客へ既存製品を販売するため、市場浸透戦略は、製品の購入量を増やしたり、製品の購入頻度をアップさせたりするために、製品の価格改定や広告戦略を実施したり、製品のサイズ変更をしたりなどする戦略です。

既存市場×新規製品=新製品開発戦略

既存の市場で新しい製品を販売することによって事業拡大を目指す企業は、新製品開発戦略を選択するのが有用です。新製品開発戦略は、市場ではなく、現在の製品に求められている機能に新しい機能や特質を加えることで差別化したり、新製品に付加価値を付けてアップグレードさせたりする戦略です。

既存製品×新規市場=新市場開拓戦略

既存の製品を新しい市場で販売しようとする企業は、新規市場開拓戦略を選択するのが有用です。新市場開拓戦略は、既存商品を販売するため、製品の役割を変えてターゲット客を変えたり、製品の販売エリアを変えたりして新しい市場の見極めつつ販売する戦略です。

新規製品×新規市場=多角化戦略

新しい製品を新しい市場で販売しようとする企業は、多角化戦略を選択するのが有用です。多角化戦略は、今までとは異なる製品を、今までとは異なる市場で販売するため、多くの点で変化することが求められ、リスクが高い戦略です。

多角化戦略には4つの種類があります。

1.同分野の多角化

これは同じ分野で事業を拡大させる多角化の方法です。例えば、洗濯機の製造メーカーが、洗濯機を購入した顧客に対して掃除機を製造販売するなど、顧客ニーズと関連した製品を販売するため、他の多角化の方法と比べて成功確率が高くなります。

2.関連機能の多角化

これは既存製品を製造しているメーカーがその販売まで事業展開する方法です。例えば、カレー粉の製造メーカーがカレー屋を出店するなどです。この場合、カレー粉の市場シェアとカレー屋の市場シェアを一気に拡大することができる可能性がある一方で、例えばカレー粉の製造過程で何か問題が発覚したりすると、カレー屋の市場も大きな悪影響を与えることになります。

3.経営資源集中化による多角化

これは既存製品や既存のチャネルに経営資源を集中させることにより、既存製品と関連付けた多角化を行う方法です。既存製品と関連づけられていいるため、顧客が店舗や商品に対して最初に抱く「信じない」という心理的なハードルを下げることができます。

4.無関係な市場への多角化

これは既存製品とまったく異なる市場へ参入する多角化の方法です。今まで築いてきた事業と無関係な市場への参入のため、リスクが高くなります。しかし、その多角化が成功した時には、既存の事業とは異なる事業が確立されるため、既存事業の市場が縮小するなどのリスクの回避策となります。

5.どの多角化がおすすめか?

アンゾフは、自社の状況を正しく把握し、それに合わせてトレンドを分析していくことを推奨していきます。なぜなら、上記4つの多角化戦略には一長一短があり、どれが一番良いというものではないからです。各社がどの多角化戦略を実施するかは、各多角化のメリットとデメリットを踏まえたうえで、自社の状況、外部環境をよく分析して決定すべきです。

VRIO分析とは?

VRIOとは?

VRIO分析とは、1991年にアメリカのジェイ・B・バーニー(Jay B. Barney)教授が発表した経営資源に基づく戦略論をフレームワーク化したものです。VRIO分析とは、企業の競争優位性を判断するために、企業が有している経営資源を分析する手法で、VRIOとは、価値(V=Value)、希少性(R=Rareness)、模倣可能性(I=Imitability)、組織(O=Organization)の頭文字を取った用語です。

このVRIO分析により、企業内に存在する強みと競争優位性を見極め、新たな競争優位性を生み出したり、現在の競争優位性を維持向上させたりするための施策を講じていくことができます。

VRIOの4つの内容は以下のとおりです。

1.経済価値・・・市場において自社が有している経営資源に価値があるかどうかをみます。価値がなければ顧客が創造できない可能性がありますが、この価値を持てば企業競争力が高くなり、競合より優位に合ってる可能性が高くなります。

2.希少性・・・市場において自社が有している経営資源に希少性があるかどうかをみます。希少性が高ければ競合他社が参入しづらく、希少性が低ければ競合他社が参入しやすくなります。

3.模倣困難性・・・市場において自社が有している経営資源が真似されやすいかどうかをみます。真似されやすい経営資源だと、現在は自社が優位に立っていても、競合他社が真似して追いつかれてしまう、場合によっては追い抜かれてしまう可能性があります。模倣困難性の高い経営資源を持つと企業競争力がアップします。

4.組織体制・・・自社が有している経営資源を、有効に、最大限活用できる組織体制となっているかどうかをみます。今は経営資源が少ないとか、弱い経営資源しかなくても、持っている経営資源を最大限に生かせる組織体制を整えて、可能な限り強い競争力を有することが大切です。そしてより強い経営資源を育てていく必要があります。逆に、どんなに素晴らしい経営資源を有していても、それを活かせる組織体制が整っていなければ、その経営資源の本来の効果は発揮できず、宝の持ち腐れとなってしまう可能性があります。

VRIO分析のまとめ方

VRIO分析を行ったら、各々の結果をまとめていく必要があります。このまとめ方には、一覧表形式にする方法と、フローチャート形式にする方法とがあります。

・一覧表形式
フローチャート形式に比べて情報量は多くなります。つまり、施策を決めていくのに有用な情報が多く得られます。しかし、その分、1つ1つの経営資源を分析するのに手間や時間がかかってしまいます。

・フローチャート形式
フローチャート形式は、「NO」という判定が出ると、それ以降の評価を行いません。そのため、情報量は最低限となります。その分、1つ1つの経営資源を分析するのに手間や時間がかかりませんので、多くの経営資源を分析しやすくなります。

このように、一覧表形式にもフローチャート形式にもメリット・デメリットがありますので、これらを踏まえ、最適な分析を行い、その結果をまとめていくのが有用です。

VRIO分析の問題点

VRIO分析は知的資産の分析といえます。そのため、社会的価値を評価することが難しいという問題があります。

経済的な価値は数値化しやすく、良くも悪くも目に見えやすい分析となります。経済的な価値も目に見える数値だけで判断すると、足元をすくわれることもありますが、目安となる数値があるだけ、目標設定や評価をしやすくなるという点は否めません。

これに対して社会的な価値を評価するとなると、数値には出てこないため、主観が強くなる可能性も否めません。顧客や消費者に対する価値、社会に対する価値、その評価は人によって異なってくる可能性があるため、企業内で統一の基準を設けるなどして、同じ視点で評価し、議論していくこと必要があります。主観で評価したもので議論しても論点がずれてしまうからです。

次に、VRIO分析には、顧客ターゲットを絞っておかないと相反する結果が出てしまうという問題点があります。例えば、大量生産品でも構わないので安さを求める顧客ニーズもあれば、高価でもよいから手作り商品(または希少性のある商品)を求める顧客ニーズもあります。どちらの顧客ニーズに合わせるのかにより、多くの面で異なってきます。そのため、自社の商品サービスの性能、性格、特徴をしっかりと把握し、正しい顧客ターゲットに向けた施策を講じる必要があります。

7S分析とは?

7Sとは?

7S分析は、アメリカのマッキンゼーというコンサルタント会社によって提唱された企業戦略における7つの要素の関連性を示したものです。7Sとはハードの3Sとソフトの4Sとに分かれます。ハードの4Sは変化をさせるのに時間を要し、ソフトの3Sは比較的変化させやすいものとなっています。

  • ハードの3S(組織の構造に関するもの)
    (1)戦略(Strategy):競争優位性を維持するための事業の優位性や方向性
    (2)組織(Structure):企業の形態や組織構成
    (3)システム(System):人事評価精度、採用制度、会計制度などの組織の仕組み

 

  • ソフトのS(人に関するもの)
    (4)価値観(Shared Value):従業員で共有している企業の価値観
    (5)スキル(Skill):営業力、技術力、販売力など企業全体の能力
    (6)人材(Staff):経営者や従業員個々人の能力
    (7)スタイル(Style):社風、企業文化

これらを図式化すると下記のようになります。

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework より引用

4Sの重要性

ハードの3Sを変えようと思っても、すぐには変わらないことはおわかりだと思います。組織を変化させようと思うと、ソフトの4Sから取り組むことになります。比較的変化させやすいソフトの4Sとはいえ、長い年月をかけて培ったものなので、企業内で重要な要素となっています。このソフトの4Sの重要性をしっかりと認識した上で変化させていく必要があります。

・価値観(Shared Value)の重要性

図を見ると明白ですが、価値観は真ん中にあり、他のすべての要素の要となっています。価値観がぶれると他の6つのSはすべて(ハードもソフトも)まとまらなくなります。1つ1つの企業が有している価値観はすべての基礎となっており、その価値観に人が共感し、企業活動ができるので、この価値観を社会へ発信していくことは非常に重要です。

・スキル(Skill)の重要性

営業力、技術力、販売力などの企業全体の能力は、他社と差別化できるポイント、つまり競争力の源泉となっています。企業内にどのようなスキルがあるのかを丁寧に洗い出し、さらに伸ばすにはどうしたらいいのかを考えると、より強いスキルを構築できます。また課題がどこにあり、それを解決するにはどのようにすればいいのかを定期的に見直すことで、より強い企業となることができます。企業のスキルを認識し、より効果的な活用方法を考えることは重要です。

・人材(Staff)の重要性

人材はその企業にしかいない知的資産の1つです。特に中小企業や小規模事業者においては人材不足が指摘されています。その中で社会は「働き方改革の推進」が進んでいますので、より少ない人材で効率よく業務を行っていくことは大切です。効率化を行う中で、粗雑になってはいけないものもありますが、ここを誤ると企業の信頼力低下につながっていきます。そうならないように企業を支えてくれるのは、企業理念を理解し、実践できる人材となります。そのため、企業理念を理解し、困ったら理念に立ち返って企業にとって正しい判断ができる人材を育成していくことが重要です。

・スタイル(Style)の重要性

社風や企業文化は自然とその企業の特徴を表します。良い社風や企業文化の企業には魅力的な人材が集まってきて、人材の定着率も良くなります。このようなことは社会的な信頼にもつながってきますので、いかに良いスタイルを構築するのかは非常に重要です。

 

このようにソフトの4Sがきちんと確立していくことは、ハードの3Sが確立していく元となってきます。逆にハードの3Sを見直したいのであれば、それに合わせてソフトの4Sから見直していく必要があるといえます。

定量分析と定性分析

定量分析とは?

定量分析とは、企業の財務諸表をもとに分析 のことで、財務分析と呼ばれることもあります。つまり、貸借対照表(B/S)、損益計算書(P/L)、キャッシュフロー計算書(C/F)の数値を読んでいきます。

その際、企業の規模や成長ステージを考慮する必要があります。定量分析を効率的に行うために勘定科目に関して重要な視点は以下の3つです。

・数字の大きい勘定科目の変動を見ていくこと
・勘定科目の構成が前期や前々期と比較して大きく変わっているかいないかを見ていくこと
・前期や前々期の財務諸表の勘定科目と異なるものが発生している時、その原因を見ていくこと

このほか、売掛金が多いのに買掛金が少ない場合、つまり販売した商品サービスのお金が入ってくるのは数か月後なのに、その商品サービスを提供するための仕入れや外注費の支払いが当月の場合は黒字倒産の危険もあるため要注意です。

また、いくつかの経営分析の手法も参考になります。経営分析とは、自分の会社の状況を冷静に見つめなおす作業です。経営活動の結果としての財務諸表の数値を収益性、成長性、生産性、安定性の指標でとらえ、その数値が出てきた背景や原因を考えていく必要があります。

・収益性の分析(会社の収益力)…主に損益計算書から利益の獲得状況を判断します
・成長性の分析(会社の成長力)…売上や利益の推移から、企業の将来の成長性を判断します
・生産性の分析(会社の生産力)…生産の投入と産出高との関係を見ることで企業の経営能率を判断します
・安定性の分析(経営の安全力)…過去のフローの結果としてのストックの健全性を判断します

経営分析は経営改善に役立てるために行いますが、今は経営状態が良くても、悪くなりような問題が見えたら、経営状態が良いうちに解決策を見出していくことが大切です。悪くなってしまったら資金調達も難しくなりますし、問題解決のための投資も行いづらくなるからです。

また、経営分析の結果を単に平均値と比較して捉えるだけでなく、現状と一致している数値か、現状とずれている数値かをきちんと判断し、現状と一致して良いならその部分をさらに伸ばすこと、悪いなら問題を解決することを考え、現状とずれているのであれば、ずれの原因と対策を考えていく必要があります。

定性分析とは?

定性分析とは、企業の財務諸表には表れてこない特徴を分析することです。定性分析は、数値で表しにくい情報のため、多面的で柔軟性のある分析を行うことができます。人材、理念、ネットワーク、技術力などといった知的資産が定性分析の対象となります。しかし、定性分析は主観的になってしまう側面もあるため、客観性に欠けると指摘されることもあります。そのため、いかに論理的に示すかということが重要になります。

定性分析には下記のものがあります。

1.企業内に属するもの
・経営者の資質、リーダーシップ、経営経験、経営戦略など
・従業員のキャリア、ノウハウ、技術力など
・企業の組織力、データベース、企業風土など
・企業の沿革、社歴など

2.企業外に属するもの
・市場環境、競合他社の動向、参入障壁、業界動向など
・金融機関との関係性、取引先との関係性など

小規模事業者になればなるほど、経営者の資質やリーダーシップ、経営者のもつネットワーク力などの占める割合が大きくなります。定性分析は客観的なデータを活用できるものが少ないことから、経営者や従業員に対してヒアリングを行って把握していきますが、経営者のヒアリング結果と従業員のヒアリング結果が必ず一致するものではない点に注意する必要があります。

例えば、経営者は社内のコミュニケーションがよく取れていると判断しているにも関わらず、従業員の一部はそのように感じていないというケースがあります。また、経営者は従業員の能力をそこまで高く評価していないにもかかわらず、顧客からの評判が良い原因や顧客がリピーターになる原因はそこにあるというケースもあります。

このように、定性分析は主観がかなり入ってくる場面もありますので、多角的にヒアリングを行い、客観的に評価するように努力しなければなりません。定性分析の方法には、VRIO分析、アンゾフの成長分析、PPM分析、バリューチェーン分析、4P分析、SWOT分析、PEST分析など様々な分析手法がありますので、複数の分析手法をうまく組み合わせて活用することが求められます。

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